– Endringsledelse er vanskelig av kun én årsak

Anita Krohn Traaseth har gjennomført store endringsprosesser i flere selskaper, blant annet i HP Norge og nå i Innovasjon Norge. Hun mener endringsledelse er vanskelig av kun én hovedårsak.

Dessverre viser forskning at mer enn 70 prosent av endringsprosesser mislykkes. Kombinert med utfordringene vi står overfor i dagens marked med reduserte oljepriser, lave renter og svake økonomiske utsikter – er endringsledelse mer aktuelt enn noensinne. For hele Norge.

Traaseth er sterkt inspirert av professor John Kotter ved Harvard Business School og hans åtte steg for å lede endringsprosesser. Den modellen følger de også i Innovasjon Norge.

– Vi snakket tidligere om endringsledelse som et eget fag. Jeg vet ikke om så mange institusjoner eller bedrifter i dag som ikke skal drive med endring fremover. Det som for 5-10 år siden var noe for spesielt interesserte er blitt hverdagen for mange ledere. For det å være en slags forvaltningsleder og bare gjøre det samme som i fjor, tror jeg ikke holder for noen lenger, forteller Traaseth.

Det er én årsak til at endringsledelse er vanskelig

Hun mener at det er kun én hovedårsak til at endringsprosesser oppleves som svært vanskelig for mange næringslivsledere.

– Endringsprosesser er vanskelig av én hovedårsak. Kultur. Det tar tid, er svært kompleks og kan ikke fikses med et teknologisk verktøy. Det er fordi det handler om mennesker, etablerte arbeidsprosesser og sterke bedriftskulturer. Desto større bedriften er, jo mer distribuert den er, jo mer omfattende er arbeidet rundt en vellykket endringsprosess. Det er enklere å bygge opp en kultur helt fra scratch, kontra å endre store etablerte selskaper som har en sterkt tilknyttet kultur fra før av. Det er to helt forskjellige oppgaver, hvor begge er krevende.

Men hva er egentlig en vellykket endringsprosess? Er det de man aldri hører noe om? De som tilsynelatende går enkelt og greit? Det tror ikke Traaseth noe på.

– Ingen reelle omstillingsprosesser er enkle. Vi trenger større åpenhet rundt hva som egentlig skjer, fra ulike perspektiv, i ulike endringsprosesser – for å lære.

– Det var nesten umulig å oppnå målene

Traaseth bruker sin tidligere arbeidsgiver, HP, som illustrasjon på hvor vanskelig det er med endringsledelse i en stor og kompleks bedrift.

– Ta for eksempel HP. Jeg ledet norgeskontoret da akjsen i USA gikk fra 52 dollar til 11 dollar på kort tid. Det å se hvordan toppledelsen der tok grep for å endre et selskap med 320.000 ansatte over hele verden, med en lang historikk, faste produksjonslinjer og en arv på både produktutvikling og markedsføring, var svært lærerikt. Dette var summen av alle lands innsats som bidro til denne endringen. Og det var ikke enkelt, sier Traaseth og legger til:

– På landsnivå fikk vi stadig flere kutt, færre ressurser og tøffere mål. Det å oppnå årlig vekst og store salgsbonuser, som mange var vant til, ble omtrent ikke en realitet lenger. Det var nesten umulig å oppnå målene, samtidig som man skulle  kutte. En svært demotiverende øvelse for mange, men veldig lærerik fra et lederperspektiv.

For det tar lang tid å endre et stort globalt selskap, ifølge Traaseth.

– Den tiden har man ikke når inntektene faller og man ikke rekker å ta ned kostnadene raskt nok. Så kan man si at disse endringene burde ha vært gjort for lenge siden. Det er nok sant, men det er lettere sagt enn gjort. I dag er selskapet delt i to. Endringsbildet og forutsetningene for endringsprosesser er veldig ulike avhengig av hva slags bedrift man jobber i, sier hun.

Ikke outsource endringsprosessen til en haug av konsulenter

Ifølge Traaseth er det helt elementært for en vellykket endringsprosess å ha de rette folkene ombord.

– For oss i Innovasjon Norge er det viktig å ha de rette menneskene ombord til å drive endringene. Dette er primært toppledergruppes ansvar og oppgave – i tett samarbeid med styret og tillitsvalgte. Vi hadde ikke et hav av penger til å hente inn konsulenter til å drive endringsprosessen for oss, sier hun og legger til:

– Vi måtte og ville gjøre mesteparten av arbeidet selv. Det er også en av de store fallhøydene man har som leder, at man outsourcer hele endringsprosessen til en haug av konsulenter og ikke tar eierskap til prosessene selv. Konsulenter er gode å ha som eksterne rådgivere, men jeg har stor tro på at toppledergruppen primært må holde i dette arbeidet selv, sier hun.

Da må man ha kompetansen internt, ifølge Traaseth.

– Da er det det helt avgjørende å ha de viktigste stemmene og bred kunnskap rundt topplederbordet. De må ha nok erfaring og kompetanse til å gjennomføre endringene og lede dem. Det var helt elementært for oss. Da blir vi mange i ledergruppen, men i et selskap som vårt, i omstilling, med kontorer over hele verden og i Norge, med et så bredt mandat, må vi gjøre det vi kan for å sørge for at de viktigste områdene er representert og minimalisere tiden på omkamper.

Omfattende og tidkrevende med endringsprosesser

Ikke bare skal man ha med de rette menneskene for å lede endringsprosessene. Man må også bruke ekstra mye tid og ressurser. Det vil si et omfattende første endringsår innebærer ekstraordinær arbeidsinnsats, samt at man må prioritere kommunikasjon. Den blir aldri god nok i slike prosesser.

– Tid og kommunikasjon er to viktige nøkkelord. I det øyeblikket du synes du selv begynner å mase: «nå er vel folk snart lei av repetisjonen, og ha fått med seg hvorfor vi endrer». Da har man bare begynt den reisen. Det har med kulturen og historikken internt i bedriften å gjøre, sier hun. Ting tar tid. Det er også lett å undervurdere behovet for repetisjon, for selv om ledergruppen jobber med disse prosessene hver dag, gjør ikke våre kolleger det på samme måte.

For det oppstår mye frustrasjon i endringsprosesser. Traaseth forteller at det skjer ikke minst hvis behovet for endringsprosessene ikke er like opplagt for alle – og at det garantert ikke er det. Man kan heller ikke på forhånd beskrive nøyaktig hvor man vil ende etter endringsprosessene er gjennomført.

– Det er nok kanskje den aller største prøvelsen for mange ledere. Det å tørre, vise og kommunisere en retning uten å vite nøyaktig hva det vil bety for den enkelte der og da. For det kan fort bli sett på som tom semantikk, men visjoner, retning og tro er viktige begreper i endringsprosesser.

Endringsprosesser tar tid

Ingen hemmelighet er det heller at det tar lang tid. Lengre enn man tror, ifølge Traaseth.

– I Innovasjon Norge har vi sagt at prosessen tar tre til fem år – minst. De viktigste grepene tas med en gang, så går vi inn i en ny fase hvor ting skal få sette seg, utvikle seg. For det krever at man må være veldig tålmodig og tåle en lengre periode med frustrasjon. Det gjøres mange inkrementelle endringer på veien som folk ikke synes er opplagte eller nødvendige der og da, men som vil bli tydeligere etter hvert når man gjør de ulike stegene, sier hun.

Alt henger sammen med alt, og endring er systematisk og møysommelig arbeid man ikke kan forvente at alle kolleger har like stort engasjement eller interesse for.

Kommer ikke som en ekstrapakke i et IT-verktøy

Traaseth påpeker også viktigheten av å akseptere og å håndtere motstanden som oppstår ved endringer.

- Du må være ekstremt tålmodig, jobbe gjennom folk og ikke gi opp når du møter motstand. Også må du be om råd. Ikke bare fra eksterne eller lederkolleger, men fra kollegene dine rundt deg. Endring gjør at du automatisk møter motstand, som oftest er sunn, helt nødvendig motstand. Men du kan også oppleve destruktiv motstand og prosesser, de snakkes det lite om, men de finnes, og de må du stå i som leder og ikke gi deg fordi det begynner å bli litt slitsomt eller virker umulig å gjennomføre, sier Traaseth og legger til:

Men med tid er ingenting umulig. Da må man ikke gi seg, men lære ved å ta to steg tilbake for å komme fire frem, ifølge Traaseth.

– Det å jobbe med mennesker og arbeidsprosesser, det kommer ikke som en ekstrapakke når man kjøper et IT-verktøy. Da tror jeg ikke vi hadde hatt 70 prosent mislykkede endringsprosesser. Det er de tingene som tar tid og blir undervurdert, men det er også denne delen av lederoppgaven som er mest interessant og utviklende.

Finnes ingen fasit

Avslutningsvis forteller Traaseth at man som leder alltid må tilpasse seg den konteksten man er i, uansett.

- Det er viktig å kommunisere at det ikke finnes noen fasit. For det finnes ikke en modell for endring som er riktig. Det finnes derimot mange modeller å velge mellom. Å ha både en akademisk og praktisk tilnærming til endringsoppgavene har gitt meg mye verdi de siste ti årene. Endringsoppgaven må alltid ta utgangspunkt i den konteksten bedriften eller selskapet er i. Hva slags størrelse den har, eiere, kultur, hva slags kunder den har, hva slags utfordringer den har, antall ansatte, distribuert organisasjon eller ikke, privat eller offentlig. Enhver bedrift må lage sin egen dreiebok for endring. Det er en hovedregel for alle ledere det, sier hun, å forstå den endringsoppgaven du står ovenfor og skal lede.

Early bird tickets now available to Oslo Business Forum 2022: Future-Focused Leadership. Sign up now to secure your spot!

.