<img height="1" width="1" style="display:none" src="https://www.facebook.com/tr?id=812955475519473&amp;ev=PageView&amp;noscript=1">

– Hva betyr det at en endringsprosess er mislykket?

Forskning viser at 70% av endringsprosessene mislykkes. SSB-sjef Christine Meyer klarer ikke å legge det fra seg: Hva ligger egentlig bak tallene?

Ikke bare har Christine Meyer ledet store endringsprosesser i flere organisasjoner, men det er også det feltet hun har forsket mest på. Som administrerende direktør for Statistisk Sentralbyrå (SSB), som produserer 85-90% av all offisiell statistikk i Norge, lurer hun alltid på: Hvordan definerer man at 70% av endringsprosessene er mislykket?

– Betyr det at man ikke klarer å oppnå det målet man har satt seg først? De fleste har et mål med hva en vil oppnå, men resultatet blir ofte annerledes enn det man planla. Noen ganger er resultatet blitt bedre fordi det er kommet gode innspill underveis. Andre ganger kan det være nødvendig å justere kursen for å få endringene gjennom. Så betyr det at endringen er mislykket? spør hun.

Må ikke slutte å prøve og feile

Når det er sagt er det også slik at det er mange endringer kan sies å ikke lykkes, men det å sitte helt i ro er jo heller ikke noe godt et alternativ. I en verden med mye endringer og dynamikk er det viktig at noen tør å prøve og feile, det bringer oss fremover, sier Meyer.

– Prøving og feiling er en viktig del av dynamikken i næringslivet, både ved at bedrifter etablerer seg og feiler og at enkeltprosjekter i bedrifter lykkes og mislykkes. Vi observerer store forskjeller i ulike bransjer. Noen bransjer er veldig stabile med liten dynamikk og få nyetableringer, andre bransjer er preget av stadig nyetableringer og konkurser. Et godt eksempel på det siste er restaurantbransjen som er en av de bransjene i dag som vokser mest.

Endringsvillighet er en kompetanse man kan opparbeide seg

Sammen med kollega professor Inger Stensaker har Meyer skrevet en bok om hvordan virksomheter kan utvikle endringskapasitet. Meyer mener definitivt at endringsvillighet kan trenes opp.

– De som har vært gjennom mange endringer lærer seg måter å takle endringer på, med langt større effektivt og mindre tidkrevende involverings- og omkampprosesser. Siden man har vært gjennom det før, er det mindre skremmende for de ansatte. Dyktige organisasjoner har etablert rutiner for omstilling som skaper tillit til organisasjonen. Det hjelper å trene, gjøre kontinuerlige endringer og være bevisst på at dette er en kompetanse som man kan opparbeide seg, sier hun.

Undervurderer tiden

Meyer mener at mange ledere ofte undervurderer hvor lang tid det tar å implementere endringer.

Det er lett når man sitter på toppen, får masse gode idéer og setter i gang stadige nye endringsprosjekter. Ofte slipper toppledere taket i disse endringene alt for tidlig, men det tar tid å få på plass alle brikkene og detaljene og få endret adferd. Derfor gjelder det å ha en ”stayer-evne” og være med helt til endringen er fullført og ikke overrisle organisasjonen med nye endringsprosesser som gjør at de første endringsprosessene går i stå. Dette krever mye ledelsesfokus og energi, ikke bare i den første perioden, men hele veien, sier hun.

Noen typer mer inkrementelle endringer kan gå raskt, andre endringer som store strukturelle endringer og teknologiske skift tar ofte lenger tid. Som eksempel bruker Meyer SSB og den omstillingen de står ovenfor med digitalisering.

– Barrieren er å få medarbeiderne til å ta i bruk ny teknologi. SSB har vært og skal gjennom store omstillinger i forhold til å ta i bruk «state of the art»-teknologi. Vi digitaliserer og automatiserer mye av vår produksjon, og kvitter oss med manuelle rutiner. Da kan vi frigjøre kapasitet hos våre medarbeidere til å gjøre analyser og formidle statistikk. Det vil være en bedre utnyttelse av høyt utdannet arbeidskraft.

– Teknologien gir oss muligheter, men det er ikke enkelt. Det er ikke noe «quick fix». Man må ta seg tid til og forstå at det som er vanskelig i endringsprosesser er å få medarbeiderne til å endre sine arbeidsrutiner. Det er den store utfordringen. Vi får det til, men ledelsen må ha en stayerevne gjennom hele omstillingen, sier hun.

Må fullføre endringsprosessene

Meyer påpeker også viktigheten av å fullføre de endringsprosessene man har igangsatt.

– Vi blir aldri ferdig med endring. Tiden da man kunne fullføre en endringsprosess for deretter å vente på at en ny endring skulle komme i gang, er over. I dag er det mange endringer som foregår parallelt og som griper i hverandre. Da er det viktig som leder å passe på at endringene ikke stopper opp og at det er nok kapasitet i organisasjonen til å takle og fullføre flere endringer parallelt.

Ønsker å gi grunnlag for gode beslutninger

Med et stort behov for omstilling av norsk økonomi, blir det svært viktig å ha SSB som en sentral premissgiver for å kunne ta gode beslutninger, i følge Meyer.

– SSB har en enda mer betydningsfull rolle når vi er i omstilling fordi da er det mange som står overfor viktige valg. Det gjelder ikke bare politikere, men også næringslivsledere som skal velge hvilken retning de skal gå i, hvilke industrier de skal satse på og hvilke tjenester man skal utvikle. Det gjelder beslutninger i makro og politiske veivalg.

– På alle disse nivåene er det viktig for SSB å komme med fakta. Beslutningene bør ikke komme fra hva man tror eller synser, men at man har et faktagrunnlag til å ta beslutninger ut fra. Det vil selvfølgelig alltid være usikkerhet, men det hjelper godt å ha et solid fundament og kunnskap for å ta gode beslutninger, avslutter hun.